Next Generation Leadership
Man nennt sie Generation Z, Digital Natives und Millenials. Sie haben Tatendrang, klare Ziele und sie gehen anders an Herausforderungen heran, als man es sich gewohnt ist. Irgendwie funktionieren sie anders die Generationen vor ihnen. Diese jungen Fachkräfte strömen nun auf den Arbeitsmarkt und stellen unser Verständnis von Führung auf die Probe. (Dieser Artikel ist im Magazin Wirtschaftsraum Bern erschienen)
Eine Generation, die anders tickt
Auch wenn es manchmal danach aussehen mag, stammt die junge Generation nicht von einem anderen Planeten. Doch sie wurden seit ihrer Geburt anders konditioniert als ihre Vorgänger Generationen. Sie haben nie eine Welt ohne Internet und Smartphone kennen gelernt. Und so stand ihnen schon in jungen Jahren die Welt offen. Wenigstens die virtuelle.
Sie informieren sich über das Weltgeschehen, wann, wie und wo sie wollten. Zuwarten gibt es nicht, denn alles ist ja immer und überall vorhanden, man muss es nur finden und gleich mit seinen Freunden teilen. Und weil das Internet als Netzwerk aufgebaut ist, sind für sie Konzepte wie „Hierarchie“ eher unverständlich. Vor diesem Hintergrund überraschen Aussagen wie die zwei Folgenden nicht besonders: „Wenn ich etwas will, dann gehe ich direkt zur entsprechenden Person. Egal ob das die Empfangsdame oder der Direktor ist.“ „Für eine klassische Karriere habe ich nicht die Zeit. Ich will nicht 20 Jahre zuwarten, bis ich selbst entscheiden kann, was richtig und was falsch ist.“
Eine Generation, die andere Ansprüche an Führungskräften und Unternehmen hat
In den Gesprächen mit meinen Young Innovators kristallisieren sich oft dieselben Wertestrukturen und Ansprüche an Unternehmen heraus: Die Generation der jungen Fachkräfte scheint sich nicht mit der Aussicht auf eine Karriere und guten Lohn zufrieden zu geben. Vielmehr ist es ihnen wichtig, einer sinnvollen Tätigkeit nachgehen zu können, eigene Ideen zu verwirklichen, Verantwortung zu übernehmen und selbst Entscheidungen treffen zu können. Sie brauchen zwar Hilfestellungen, doch wollen sie die Dinge auf ihre Art und Weise angehen. Was ihnen besonders am Herzen liegt, sind Anerkennung und Wertschätzung für ihr Tun.
Jonas, einer der Young Innovators hat es so ausgedrückt: „Am meisten überzeugt uns die Startup Kultur. Nicht wegen den bunten Post-its und der vermeintlich coolen Garagen Atmosphäre. Nein, es geht uns viel mehr um die pragmatische Herangehensweise, die unkomplizierte Zusammenarbeit, die Möglichkeit, die Dinge selbst anzupacken. Und vor allem eine ehrliche Fehlerkultur.“
Next Generation Leadership
Da stellt sich die Frage, welche Führung am ehesten fähig ist, mit den jungen Nachwuchskräften umzugehen, um ihre Motivation und Expertise in produktive Bahnen zu leiten? Mit Sicherheit ist das überholte Führungsverständnis des „Chefs“, der delegiert und kontrolliert, nicht mehr zeitgemäss. Ebenso wenig sind es Unternehmensstrukturen mit unzähligen Hierarchiestufen und umständlichen Entscheidungswegen, die alle nach dem Prinzip funktionieren „oben ist das Wissen und wird entschieden, unten wird ausgeführt“.
Vielmehr scheint sich eine Leadership Form als wirksam zu zeigen, die fähig ist, die Mitarbeitenden dabei zu unterstützen, die Dinge selbst zu tun.
Man könnte eine solche Führungskraft als Coach oder Mentor bezeichnen. Sie ist fähig, auf die Individualität der Mitarbeitenden einzugehen, sie zu ermutigen und zu befähigen, neue Wege zu gehen und Verantwortung zu übernehmen. Eine solche Führungskraft zeichnet sich in der Regel durch hohe Selbst- und Sozialkompetenz aus, und vor allem ist sie fähig Vertrauen und Wertschätzung zu schenken. Diese Führungskraft ist sich bewusst, dass man die Komplexität unserer Zeit nur als Team und nicht als Einzelperson erfolgreich meistern kann. Deshalb ist es die Rolle der Führung, Teams zu besserer Zusammenarbeit und Ergebnisse zu befähigen. Diese Führungskraft gewinnt ihre Autorität nicht durch ihre Position, sondern erwirbt die Legitimation zu führen durch ihre fachliche und menschliche Kompetenz.
Es gibt Unternehmen, die Führung, wie wir sie heute kennen, sogar komplett abgeschafft haben. In Unternehmen wie zum Beispiel Liip AG findet man keine Chefs. Da gibt es nur selbstorganisierte Teams und Netzwerke. Das hat seinen guten Grund. Der Markt und die sich ständig wandelnden Kundenbedürfnisse sind heutzutage dermassen schnell und komplex, dass rigide System nicht mehr fähig sind, mit dieser Komplexität umzugehen. Zu gross sind die Belastung und die Zahl der Sollbruchstellen. Das Internet als auch die Natur machen es uns vor: je höher die Komplexität umso netzwerkartiger organisieren sich Systeme.
Erfolgreich mit dem digitalen Wandel umgehen
Aus diesem Grund bin ich der Ansicht, dass wir die zu Beginn gestellte Frage umformulieren müssten. Es geht weniger darum, wie wir mit den Ansprüchen und Eigenheiten der jungen Generationen umgehen, sondern vielmehr darum, wie wir mit der Diversität der Mitarbeitenden und dem Wandel im Kontext der Digitalisierung umgehen. Die junge Generation ist nur ein Spiegelbild, der immer schnelleren und komplexeren Welt. Und am erfolgreichen Umgang mit der jungen Generation zeigt sich unsere Fähigkeit mit dem beschleunigten Wandel umzugehen, in dem sich unsere Welt aktuell bewegt. Wenn wir fähig sind mit den unterschiedlichsten Ansprüchen und Fähigkeiten der Mitarbeitenden von morgen umzugehen, dann sind wir auch fähig mit den sich ständig wandelnden Kundenbedürfnissen umzugehen und unser Unternehmen erfolgreich in die Zukunft zu führen.
Der Wandel im Kontext der Digitalisierung zwingt uns, neue Wege zu gehen. Denn auch in der Schweiz ist der Fachkräftemangel akut. Unternehmen können es sich nicht mehr leisten, nur eine standardisierte Lösung für die individuellen Anforderungen der Mitarbeitenden zu bieten. Markus Lüdi, Co-Geschäftsführer der Inselspital Gruppe und in meinen Augen eine vorbildliche Führungspersönlichkeit, hat es so ausgedrückt: „Egal was die Ansprüche unserer Fachkräfte sind, wir müssen eine individualisierte Antwort darauf parat haben. Sonst suchen sie sich einen anderen Arbeitgeber, der sie noch so gerne abwirbt.“
Young Innovators
Die Young Innovators sind eine Talentschmiede für junge Unternehmerinnen und Innovatoren. Die Nachwuchstalente haben das gemeinsame Ziel, sich die wichtigsten Kompetenzen für die Arbeitswelt von morgen anzueignen, um die Zukunft der Wirtschaft und Gesellschaft aktiv mitgestalten zu können: Innovation, Unternehmertum, Selbst- und Sozialkompetenz. Nach aussen agieren die Young Innovators als „jüngste Innovations-Agentur der Schweiz“. Sie unterstützen Unternehmen bei Fragestellungen der Innovation und der Zukunft Arbeit. Web: superloop.ch/young-innovators
Dino Beerli, Superloop Innovation
Dino Beerli ist Gründer und Geschäftsführer von Superloop Innovation. Mit Superloop unterstützt er Unternehmen bei Innovations- und Transformationsprojekten. Zudem referiert er zu Themen wie „Zukunft Arbeit“ und „Innovation sinnvoll für Mensch und Organisation nutzen“. Dino Beerli ist Initiant der Young Innovators und möchte damit einen Beitrag zur Innovations- und Startup Landschaft Schweiz tragen. superloop.ch
Autor: Dino Beerli | Founder & CEO Superloop Innovation